Službe za korisnike vjerojatno su najviše i najčešće podcjenjivani organizacijski dijelovi svih poduzeća. One su podcijenjene od strane samog poduzeća, a onda nije ni čudo da su isto tako podcijenjene i od strane korisnika. Korisnici jednostavno nemaju detaljan uvid što se sve obavlja u takvim službama.
No, oni svejedno žele brzu i kvalitetnu podršku, a i puno istraživanja pokazao je kako im je podrška vrlo bitna prilikom uspostave i održavanja poslovnog odnosa. U ovo digitalno doba jasno je kako bi svaka organizacija trebala promovirati i tražiti agilnost u svojim službama za korisnike, inače može očekivati operativni pad, nezainteresiranost svojih zaposlenika i generalno neuspjeh Uprave.
Ustvari sve je to izravno povezano, poput “domino efekta” ako padne služba za korisnike pada i organizacija.
Tri utemeljena prijedloga daljnjeg (ili početka) provođenja koncepta organizacijske agilnosti u službi za korisnike
1. Usmjerenost na korisnika: konstantno brza i kvalitetna usluga
S pojavom novih tehnoloških rješenja pojavili su se i novi korisnici, tzv. „Consumer 3.0“, i „Consumer 4.0“ koji su nakon ove epidemijske situacije još više naglašeni. (Houdek 2016., Front Psychol. 2019)
Osnovne karakteristike takvih korisnika su:
- dobra informiranost
- tehnološka povezanost
- aktivno korištenje društvenih mreža
- aktivno korištenje digitalnih kanala za kupovinu ili prijavu poteškoća
Posljedično razina očekivanja ovih korisnika je znatno viša i oni sigurno ne toleriraju kašnjenje u pružanju usluge. Stoga je izuzetno važno da poduzeće uloži u osiguravanje konstantno brze i kvalitetne usluge.
Zadovoljan korisnik znači i uspjeh poslovanja.
Nezadovoljan korisnik može prouzročiti reputacijski rizik kroz npr. društvene mreže gdje se može požaliti na nivo usluge.
Poboljšanje usluge i promicanje agilnosti dio su ispravne strategije uspjeha, a sve potencijalno može dovesti do povećanja korisnika, rast prihoda i prednosti nad konkurencijom.
Kako bi se navedeno sprovelo u djelo unutra službe za korisnike potrebno je izraditi scenarije, implementirati napredna komunikacijska AI rješenja, te organizirati mlade visoko educirane timove jer preraspodjela kadra iz poslovnica nije održivo trajno strateško rješenje.
Cilj: osiguravanje konstantno brze i kvalitetne usluge
Potrebne aktivnosti: izrada različitih kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih scenarija, projekcija poslovanja i usluga. Nakon izrade scenarija priprema te implementacija AI naprednih komunikacijskih solucija i zapošljavanje kvalificiranih kadrova
Odgovorne osobe za realizaciju te eventualne sudjelujuće: odgovorne osobe bile bi menadžment službe za korisnike (npr. izvršni direktor, direktor, glavni menadžer…), sudjelujuće (IT organizacijski dio u smislu implementacije AI rješenja, te organizacijski dio ljudskih resursa radi kadrova).
2. Usmjerenost za zaposlenike: transparentnost i osnaživanje zaposlenika
Radni uvjeti u današnje vrijeme vrlo su nestabilni. Neizvjesnost, složenost i tempo mogu uzrokovati pritisak na zaposlenike. Međutim i sami zaposlenici zahtijevaju veću fleksibilnost oko toga kada i kako rade, pa ponekad čak i ono što rade.
Želimo li imati agilnu služba za korisnike onda moramo imati i sposobnost brzog prilagođavanja te kontinuiranog učenja uz paralelno dodatno poticanje najjačih karika u timovima. Kvaliteta i brzina službe za korisnike može se tako poboljšati, a novi inovativni procesi mogu postati svakodnevna praksa.
Rekao bih kako su osnovni principi za implementaciju agilnosti transparentnost i osnaživanje zaposlenika kroz motivirajuće i poticajno radno okruženje.
Istraživanje Slacka može biti određena smjernica u pogledu transparentnosti: naime 80% zaposlenika želi znati više o tome kako se donose odluke u organizaciji, a čak 87% želi da njihova buduća organizacija bude transparentna. (Slack web stranica (b. d.))
Transparentnost odgovornosti, rezultata i ciljeva svakako je poželjno, uz naravno poticajan i sudjelujući pristup. Uz transparentnost sigurno će se moći i brže odnosno agilnije pristupati tim podacima, a to znači i brže postupanje i donošenje odluka prema njima.
Osnaživanje zaposlenika se vrlo lako provodi kroz motivirajuće i poticajno okruženje. Srećom u ovom području ima cijeli niz mogućih mjera, a svakako bih naglasio kvalitetnu redovnu dvosmjernu komunikaciju.
Kako bi se izbjegli šablonski sastanci uz ponekad nevoznu atmosferu, prijedlog je da se na određenim sastancima stoji, a ne sjedi. To može doprinijeti zdravijoj atmosferi, ali i zdravijem tijelu.
Ako se održavaju sastanci preko online video komunikacijskih platformi onda se može dogovoriti neformalni i opušteni stil komunikacije ali i oblačenja (mnogi su i dalje u odjelima što ponekad povećava napetost), pa čak ponekad i određeni dekorativni dijelovi (npr. na jednom sastanku jedna kolegica je imala smiješne umetke u kosi, pa smo na taj način kroz smijeh i opušten uvod LAKŠE održali ustvari jedan ozbiljan sastanak).
Cilj: transparentnost poslovanja i osnaživanje zaposlenika
Potrebne aktivnosti: plan za osiguravanje transparentnosti gdje je to izvedivo i izrada plana strategije za osnaživanju zaposlenika i kolektiva
Odgovorne osobe za realizaciju te eventualne sudjelujuće: odgovorne osobe bile bi menadžment službe za korisnike (npr. izvršni direktor, direktor, glavni menadžer…), sudjelujuće osobe bili bi i sami zaposlenici službe za korisnike
3. Ljudski resursi: agilnost u službi za korisnike
Trenutačno je većina organizacija pod velikim pritiskom zbog potrebe rada u vrlo dinamičnim okruženjima, uz uvjete nestabilnih događaja.
Organizacije ovise o mogućnostima i kompetencijama svoje radne snage, kako menadžera, tako i ostalih zaposlenika, a da bi mogle učiti i napredovati s promjenama. (Stekelenburg, 2012., str. 7),
Stoga, ljudske resurse treba sagledati iz kratkoročne, srednjoročne i dugoročne perspektive, pritom imajući to na umu, kako pronaći rješenja koja će omogućiti normalno poslovanje. Ukratko, to znači koliko dobro mogu biti pripremljeni i fleksibilni za sve scenarije, od najboljih scenarija i okolnosti pa do najgorih.
Agilnost unapređuje kulturu unutar timova i organizacije, a to znači timske zaposlenike koji žele biti okretni, fleksibilni, tehnološki osviješteni, stalno napredovati kroz edukaciju i rad. (Filipović 2019)
Oblikovanje takve organizacijske kulture može osigurati da se ključni procesi i vrijednosti ispunjavaju uz motivirane zaposlenike te poticajnu radnu okolinu.
Timovi trebaju biti organizirani oko bitnih vrijednosti sačinjavajući mrežu agilnih timova koji međusobno surađuju i tako stvaraju zdravu radnu kulturu i okolinu.
Unutar tih timova treba maksimalno olakšati i poticati kontinuirano učenje, razmjenu ideja, informacija, kreativnosti, znanja i vještina!
Cilj: kontinuirana agilnost kroz organizacijsku kulturu
Potrebne aktivnosti: kreiranje i održavanje organizacijske agilnosti kroz organizacijsku kulturu zaposlenika putem pravilne selekcije, edukacije, motivacije, podrške, poticanja na kreativnost, tehnološku osviještenost, želju za napretkom…
Odgovorne osobe za realizaciju te eventualne sudjelujuće: odgovorne osobe bile bi menadžment službe za korisnike (izvršni direktor, direktor i glavni menadžer), sudjelujuće osobe su organizacijski dio ljudskih resursa sudjelujuće i sami zaposlenici službe za korisnike
Zaključak
Vrlo lako je zaključiti da ciljano ‘ugrađivanje’ agilnosti u organizaciju može donijeti brojne prednosti kao npr.:
- značajno poboljšanje u angažmanu
- osnaživanje i zadovoljstvo zaposlenika i timova
- jačanje produktivnosti i kvalitete
- prestizanje konkurencije
- visoko zadovoljstvo korisnika
- bolja reputacija, veći broj korisnika i veći profit
Važnost agilnosti kod organizacija naročito je postala popularna u ovo doba epidemije te gospodarsko socijalne krize kada opstaju samo oni koji su spremni na brze, efikasne, promjene i konstantnu prilagodbu.
Možda će vam i ovo koristiti:
Izvori i literatura
Blazquez-Resino JJ, Gutiérrez-Broncano S, Ruiz-Palomino P, Jimenez-Estevez P. Dealing With Human Resources in the Age of Consumer 4.0: Aiming to Improve Service Delivery. Front Psychol. 2020;10:3058. Published 2020 Jan 21. doi:10.3389/fpsyg.2019.03058
Andrijana Filipović, 2019.: Agilna organizacija, dostupno 20. siječnja 2021. putem: https://www.cx.hr/iskustvo-zaposlenika/agilna-organizacija/
Houdek P. A Perspective on Consumers 3.0: They Are Not Better Decision-Makers than Previous Generations. Front Psychol. 2016;7:848. Published 2016 Jun 3. doi:10.3389/fpsyg.2016.00848
Rajeck, Jeff (2015): So what exactly does Customer Experience (CX) mean? dostupno 20. siječnja 2021. putem: https://econsultancy.com/customer-experience-cx-meaning/
Slack web stranica (2018.): Trust, tools and teamwork: what workers want, dostupno 20. siječnja 2021. putem: https://slack.com/intl/en-hr/blog/transformation/trust-tools-and-teamwork-what-workers-want
Stekelenburg , Janneke van, (2012.): Exploring organizational agility and the added value of human resources: Creating organizational agility by using individual competencies and organizational practices, Tilburg University. dostupno 20. siječnja 2021. putem: http://arno.uvt.nl/show.cgi?fid=122474
Ostavite feedback: Je li vam ovaj sadržaj bio koristan?
